אם המשפטים "הייתה לי תחושה", "איך לא פעלתי לפי הלב", "לא הייתי צריך להקשיב לו, אלא ללכת לפי התחושה שלי" מוכרים לכם, כדאי שתקראו את הדברים הבאים:
אינטואיציה היא אחד הכלים המרכזיים שבעזרתם אנו מקבלים החלטות. כולנו חווינו בשלב כזה או אחר בחיינו את חווית ההחלטה המוצלחת ונתנו את הקרדיט לאינטואיציה שלנו. כולנו גם חווינו את חווית הכישלון והאשמנו את עצמנו שלא פעלנו לפי האינטואיציה שלנו. כלומר, האינטואיציה שלנו תמיד מצליחה, בדיעבד. התפקיד שלנו זה להחליט האם לקבל החלטה לפיה או לא.
מנהלים בארגונים גדולים מקבלים החלטות רבות ויומיומיות על בסיס אינטואיציה וספרים רבים אף נכתבו על סיפורי ההצלחה הללו. לעומת זאת, אותם מנהלים בארגונים לא מקבלים החלטות אסטרטגיות על בסיס האינטואיציה האישית שלהם.
הסיבה המרכזית לכך טמונה בעובדה שאסטרטגיה היא דרך שמחייבת מנהלים לבצע תהליך למידה עמוק ומקיף, לסמן את המטרות בהתאם, לבחון חלופות בפרמטרים שונים ולבסוף להחליט על חלופה אחת ולהטמיע אותה בארגון.
לרוב, אסטרטגיה היא החלטה בה מעורבים מספר גורמים כגון בעלים, מנהלים בדרגים שונים, עובדים, משקיעים, דירקטוריון, שותפים ועוד. כיוון שלכל אחד מהגורמים יש את האינטואיציה שלו, לא ניתן לאשר אסטרטגיה על בסיס אינטואיציה של נושא תפקיד כזה או אחר, והימים, בהם בעל הדעה קיבל החלטות שרירותיות עברו מן העולם המודרני.
חלק מרכזי בהצלחתו של התהליך ובסוף לבחירת אסטרטגיה, מבוסס על דיון, שאילת שאלות והתעמתות עם העובדות. הדיון, השאלות, העובדות הן אלו שנמצאים בצד השני של המאזניים ומחייבים את מקבלי ההחלטות לפעול תחת רציונל מבוסס כזה או אחר.
הרציונל שמלווה ע"י ניתוח עובדתי הוא זה שמאפשר לקבל החלטות אסטרטגיות, לא האינטואיציה.
וינסטון צ'רצ'יל היה מדינאי בריטי וכיהן כראש ממשלת בריטניה פעמיים, בשנים 1940 – 1945 ובשנים 1951 – 1955. בזכות נחישותו והחלטותיו בזמן מלחמת העולם השנייה, הוכר כאדריכל הניצחון על גרמניה הנאצית וכאחד מגדולי המדינאים במאה ה-20. וינסטון צ'רצ'יל העיד על עצמו כי חשש להסתמך על הכריזמה שלו ותחושותיו ואחת ההחלטות החשובות שקיבל הייתה הקמתה של יחידה שתרכז עבורו מיידעים לא מסוננים ותתבסס על עובדות ולא על תחושות. למרות המצב הקשה של בריטניה באותם ימים ותחזיות קודרות לגבי עתידה, צ'רצ'יל העיד כי "אין לו צורך בחלומות מעודדים, העובדות טובות יותר מן החלומות".
ארגונים מצליחים לאורך זמן הם אותם ארגונים שמבצעים תהליכים אסטרטגיים רבים במהלך מחזור חייהם. לצערי הרב, ישנם ארגונים קטנים רבים שבמקום לבצע תהליכים אסטרטגיים, הם פועלים מתוך אינרציה ומתוך אינטואיציה של המנכ"ל או הבעלים. בדרך זו הם משאירים את גורלם העסקי בידי כוחות בלתי צפויים כגון מתחרים, סביבות משתנות, רגולציה ועוד, במקום להשאיר את האחריות לגורלם בידיהם.
כל מנהל המוביל ארגון חייב לפנות משאבים לתהליך שכזה, תהליך שיאפשר צמיחה מתמשכת. מנהל שמדחיק זאת, אינו פועל ביושר כלפי הארגון ובעלי העניין.
ארגונים שמבינים כי אסטרטגיה היא לא אינטואיציה נעזרים בדר"כ ביועץ חיצוני על מנת להוביל תהליך שכזה. הדבר נכון גם לגבי ארגונים גדולים שמחזיקים ברשותם ידע עצום, אנשים מוכשרים אשר מאיישים תפקידים רבים. למה אותם ארגונים לא מבצעים תהליכים אסטרטגים in house אלא פונים ליועצים חיצוניים שעלותם
גבוהה מאוד? הסיבה המרכזית היא העובדה שהם מבינים את הצורך בהובלה אובייקטיבית, בלתי תלויה, בעלת יכולת לראות ולשאול מזוויות שונות ולאפשר לגורמים בארגון להתמודד עם השאלות והדילמות שעולות.
למה ארגון גדול יכול וארגון קטן לא יכול? אין לכך תשובה. ארגון קטן נוטה להסתמך על האינטואיציה ואינו מעריך נכון את עלות – תועלת התהליך. אני מחלק התייחסות ארגונים קטנים לתהליך אסטרטגי לשלושה ארגונים טיפוסיים:
1. היודע הכל – זהו ארגון שהעומד בראשו אינו מבין את חשיבות התהליך. לרוב, זהו ארגון שלא יבצע תהליך אסטרטגי לעולם והצלחתו לאורך זמן תלויה מאוד בגורמים חיצוניים שאת חלקם פרטתי קודם לכן. חשוב להבין, גם אם יוצע לארגון זה סבסוד מלא של תהליך, הוא אינו ישתף פעולה. "יהיה בסדר".
2. מסכים אבל עסוק – זהו ארגון שהעומד בראשו מסכים כי תהליכים אלו חשובים לביצוע אך זה לא הזמן המתאים. משפטים כמו "אנחנו בלחץ של עבודה", "נדבר אחרי הקיץ", "תן לי להסתדר עם הבנק ונדבר עוד מספר חודשים", "אתה צודק אבל מנהל הייצור שלי עבר תאונת עבודה ומנהל המכירות במילואים" הם משפטים נפוצים ומיותרים. ארגון כזה, בהנחה שההתנגדות היא אכן אמיתית, לא יבצע תהליכי חשיבה, לא יהיה לו אף פעם זמן. "יהיה בסדר".
3. מסכים אבל יקר – זהו ארגון שהעומד בראשו מבין את החשיבות אך בעיניו כרגע זו הוצאה מיותרת. הסבירות שארגון זה יבצע תהליך חשיבה במהלך מחזור חייו גבוהה יותר אך אינה ודאית. הארגון יודע לכמת מונחים פיננסיים ואינו יודע לכמת חיסכון או רווח עתידי. "יהיה בסדר".
ככל שהארגון יותר קטן כך הרגישות שלו לסביבה גבוהה יותר. שינויים שארגונים גדולים מסוגלים לספוג, ארגונים קטנים אינם מסוגלים. תארו לעצמכם אוניה גדולה ששטה ופתאום מגיעה סערה לעומת סירת גומי קטנה שצריכה להתמודד עם אותה סערה. השינויים המתרחשים בעולם המודרני הם שינויים שחלים על כל הארגונים, גדולים כקטנים. השאלה היא לא מה עוצמת השינויים אלא איך הארגון ערוך לכך והאם הוא התכונן וידע לצפות את השינויים מראש או לשנות את התחרות מהרסנית לחסרת חשיבות.
לאינטואיציה יש חיסרון נוסף בהשוואה לתהליך האסטרטגי. אינטואיציה מתקשה לצייר תמונה עתידית. היא תתקשה עוד יותר לצייר תמונה עתידית מורכבת. אינטואיציה יכולה לעזור לנו לקבל החלטות בנקודת זמן מסוימת, כאשר על הפרק יש מספר חלופות עכשוויות. זה בלתי אפשרי להשתמש באינטואיציה לסיטואציות עתידיות שללא תהליך חשיבה ניתקל בהם רק בזמן אמת ואז זה יכול להיות מאוחר מידי ויקר מידי.
לסיכום,
חשיבות התהליך האסטרטגי לאורך מחזור חיי הארגון הוא קריטי. רק ארגונים שמבינים את זה יכולים להצליח ולייצר יתרון תחרותי בר קיימא. התהליך האסטרטגי הנו תהליך של מנוחה וחשיבה עתידית, תהליך של מיקוד והבחנה.
אל תזניחו את ההזדמנות, בהצלחה!